SEDIKIT BERKENAAN AMALAN ‘TIPPING POINT’ DALAM PERUBAHAN

SEDIKIT BERKENAAN AMALAN ‘TIPPING POINT’ DALAM PERUBAHAN
Asas


* Satu anjakan asas budaya dan strategi perlu dibuat untuk menjayakan sesuatu perubahan dalam mana-mana organisasi (A fundamental shift in the organisational culture and strategy).
* Antara halangan kepada prestasi tinggi sesuatu organisasi termasuk keadaan pegangan kepada ‘status quo’ telah berakar umbi, resos yang terhad dan staf yang kurang bermotivasi.
* Di mana-mana organisasi, apabila sesuatu jisim kritikal (critical mass) orang yang mempunyai kepercayaan dan bertenaga tercapai, sesuatu idea yang baru dapat merebak seperti epidemik, menghasilkan perubahan dengan cepat.
* Agen perubahan perlu membuat kenyataan atau panggilan yang berimpak dan tidak mudah dilupai atau dipertikaikan untuk merasionalkan perubahan.
* Pihak pengurusan perlu menumpukan resos kepada apa yang benar-benar diperlukan untuk mengurangkan pembaziran dan mengoptimumkan operasi.
* Pihak kepimpinan perlu menggerakkan komitmen di kalangan pemain utama di dalam organisasi.
* Usaha untuk memintaskan penentang yang paling bising adalah perlu untuk melicinkan proses mencapai hasil yang ditetapkan.
* Kejayaan perubahan bukan setakat kerana personaliti yang terlibat tetapi juga pada kaedah yang digunakan.
* Dalam hal ini teori ‘tipping point’ boleh diaplikasi di tempat-tempat lain.
* Dengan kata lain, kepemimpinan ‘tipping point’ boleh dipelajari.



Kebijaksanaan Konvensional

Dalam amalan mengikut kebijaksanaan konvensional, banyak resos dan jangka masa yang panjang diperlukan untuk mengubahkan organisasi besar. Dalam jangka masa yang pendek, hasil perubahan tidak jelas dilihat. Ini boleh melemahkan semangat mereka yang menyumbang sama ada dari aspek tenaga, resos atau kewangan. Dalam banyak situasi, daya perubahan tidak mencukupi dan akhirnya ditewaskan oleh daya penentangan yang lebih selesa dengan ‘status quo’. Malangnya, keadaan sebegini adalah kerap. Tidak susah kita mencari pelbagai contoh program yang bermula secara besar-besaran tetapi berakhiri secara senyap, malahan adanya lenyap, tanpa membawa perubahan yang sebenar seperti dinyatakan dan benar-benar dihasratkan pada awalnya.

Kebijaksanaan ‘Tipping Point’

Untuk mengubahkan organisasi yang besar, fokuskan kepada yang ekstrim, sama ada orang, tindakan atau aktiviti, yang akan mengakibatkan kesan yang besar kepada prestasi. Usaha ini boleh menghasilkan satu anjakan positif dengan kos yang lebih rendah dan jangka masa yang lebih pendek. (Masih ingat tentang inovasi nilai dalam ‘Blue Ocean Strategy’?). Walau bagaimana pun, adalah di dalam jangkaan bahawa untuk sebarang perubahan mesti terdapat berbagai-bagai halangan. Halangan-halangan ini boleh dikategorikan kepada empat kategori utama.

Empat Halangan Utama Dalam Organisasi

1. Halangan kognitif: Ahli-ahli di dalam organisasi yang telah lama biasa dan selesa tidak nampak keperluan anjakan strategik.
2. Resos terhad: Semakin besar sesuatu anjakan strategik, semakin besar keperluan resos untuk melaksanakannya.
3. Motivasi: Bagaimana memotivasikan pemain-pemain utama untuk bergerak dengan cepat untuk lepas dari ’status quo’?
4. Politik: Jangan pandang remek tentang politik korprat yang boleh membawa banyak kerumitan.


Mengatasi Empat Halangan

Apa yang pemimpin ‘tipping point’ lakukan untuk mengatasi halangan-halangan tersebut?

1. Halangan Kognitif: Usahakan kesedaran tentang keperluan anjakan strategik. Biar mereka lihat dan mengalami perubahan.
2. Resos terhad: Fokus bukan ditumpukan kepada mencari lebih banyak resos. Sebaliknya, tumpu kepada melipat gandakan nilai resos yang sedia ada.
3. Motivasi: Pemain-pemain utama perlu dimotivasikan dengan cepat. Fokus kepada tiga faktor yang berikut: a) Zoom kepada ‘Kingpins’: Mereka yang mempunyai pengaruh yang utama dalam organisasi. b) Letakkan ‘Kingpins’ di dalam mangkuk ikan supaya tindakan atau ‘tiada’ tindakan mereka dilihat oleh semua. c) ‘Atomise’ untuk membolehkan organisasi ubah sendiri.
4. Politik: Fokus kepada tiga jenis orang-a) ‘Angels’ – Mereka yang paling untung dari anjakan strategik. b) ‘Devils’ – Mereka yang paling banyak kerugian. c) ‘Consigliere’ – Mereka yang trampil politik tetapi merupakan orang dalaman yang dihormati. Mereka tahu secara awal-awalan mana ada periuk api, siapa yang akan menentang dan siapa yang akan menyokong anda.


Sepuluh Petua Mengubahkan Organisasi

Amalan ‘tipping point’ memberi garis panduan untuk mengubahkan sesuatu organisasi dalam bentuk sepuluh petua.

1. Memecahkan keselesaan: Gerakkan orang ke tahap hendak membuat perubahan yang diperlukan. Bangkitkan kesedaran bahawa ‘status quo’ adalah satu resipi untuk mala petaka.
2. Tanggalkan simbol-simbol kemerosotan: Apakah simbol kemerosotan organisasi anda yang perlu ditanggalkan untuk memberi isyarat bahawa anda betul-betul ingin melakukan perubahan untuk peningkatan?
3. Menggantikan tingkap-tingkap yang pecah: Tingkap yang pecah kalau dibiarkan sahaja memberi gambaran anda tidak peduli dan keadaan organisasi adalah terbiar. Apakah ‘tingkap-tingkap’ yang perlu digantikan di organisasi anda?
4. Penglibatan pelanggan dan komuniti: Perlu difahami bahawa kejayaan sesuatu ‘brand’ adalah bergantung kepada pelanggan. Bagaimana anda dapat menjadikan ‘brand’ anda berinteraktif dengan pelanggan dalam usaha membuat penyelidikan dan pembangunan (R&D)?
5. Mengenalpastikan ’hot spots’: Bagaimana anda dapat memokuskan perhatian anda kepada aspek-aspek di mana 80% (melawan dengan 20%) daripada usaha anda akan mendatangkan hasil?
6. Kawalan ’king pins’: Dapatkah anda mengenalpastikan ‘king pins’ organisasi anda dan mempengaruhi mereka untuk menyokong usaha anda? Sekiranya anda berjaya memenangi hati ’king pins’ ini, separuh daripada peperangan telah dimenangi.
7. Menstrukturkan cabaran: Adakah anda menstrukturkan cabaran organisasi anda kepada kerangka yang jelas supaya ahli-ahli organisasi mempunyai matlamat yang konkrit mengikut kemampuan mereka untuk mencapai kemajuan?
8. Penampilan untuk peningkatan semangat: Apakah usaha anda untuk menaikkan imej organisasi dan meningkatkan penampilan pemain-pemain untuk menaikkan semangat mereka?
9. Senyapkan mereka yang sentiasa kata ’tidak’: Apa yang anda lakukan untuk senyapkan mereka, sama ada di luar atau di dalam organisasi, yang sentiasa kata ‘tak’, ‘tak boleh’ atau ‘tak nak’ kepada usaha anda?
10. Memetakan rupa bentuk: Adakah anda menegaskan kejituan dan ketepatan masa maklumat; tindakan yang cepat; taktik yang efektif dan penilaian serta tindakan susulan yang berterusan?


Akhir sekali, cuba anda meneliti secara kritikal pelbagai perkara yang sedang berlaku di dalam organisasi anda atau organsisasi yang lebih besar di mana organisasi anda adalah sebahagian daripadanya. Adakah organisasi-organisasi ini mengamalkan cadangan-cadangan daripada ’tipping point’. Adakah anda mempunyai keraguan dan kebimbangan tentang perkara-perkara yang masih dilakukan mengikut amalan konvensional yang hasilnya nanti tidak setimpal dengan tenaga, resos, kewangan dan masa yang dicurahkan?

(Perlu diakui di sini bahawa artikel ringkas ini tidak dapat memberi kefahaman yang selengkap berkenaan teori ’tipping points’. Memang bukan tujuan dan juga di luar kemampuan saya untuk memberi satu penjelasan yang komprehensif tentang tajuk ini. Oleh itu, saya berharap peminat tajuk ini dapat membuat bacaan lanjutan buku-buku atau artikel-artikel yang berkaitan.)
Posted by Thinking Allowed at 1:12 PM 0 comments
Thursday, April 8, 2010
MUAFAKAT

Berkenaan kata kunci MUAFAKAT, saya ingin berkongsi dengan rakan-rakan sedikit panduan untuk peningkatan profesional diri:

* M-Maujud. Erti dalam Bahasa Inggeris ialah ’concrete, real, tangible’. Perancangan perlu jelas dan berstrategik (bukan abstrak sangat). Panduan asas ialah SMART iaitu Specific, Measurable, Attainable, Rewarding, Time frame.
* U-Ulas/ulang. Untuk membudayakan sesuatu amalan atau untuk menegaskan kepentingan sesuatu perkara, kita perlu mengulas dan mengulang untuk memastikan semua yang terlibat betul-betul memahami dan menghayati perkara berkenaan.
* A- Aksi (action). Perancangan akan tetap jadi perancangan jika tidak diterjemahkan kepada tindakan. Perancangan yang terbaik di dunia pun tidak akan menghasil jika tidak ada aksi. Dalam hal itu, kata-kata dan pelbagai seruan hanya menjadi cogan kata sahaja.
* F-Faham. Seperti di atas, tujuan ulas dan ulang adalah untuk memastikan kefahaman. Ada orang yang cepat faham; ada yang lambat faham; ada yang macam faham tetapi tak faham; ada yang macam tak faham tetapi faham; ada yang tak nak faham. Walau apa pun, perlu ada usaha supaya semua faham.
* A-Agih. Kerja-kerja perlu diagih-agihkan kepada ahli-ahli pasukan secara sistematik dan koheren. Sesuatu kerja yang perlu usahasama sepasukan orang jika ditanggung oleh ketua sendiri tidak akan menghasilkan kesan yang diharapkan. Walau bagaimanapun agihan tidak bermaksud dipindah bulat-bulat sehingga ketua tidak terlibat langsung. Begitu juga, ahli-ahli jangan anggap ketua sahaja yang perlu menanggung segala-gala kerja. Semua ini adalah resipi untuk kegagalan.
* K-Kerjasama. Cara mengagihkan kerja secara harmoni adalah melalui kerjasama. Cara kerjasama biasanya adalah lebih baik daripada arahan eksekutif. Kejelekitan ahli-ahli kumpulan menentukan kualiti kerja. Walau bagaimana pun, dalam masa-masa tertentu, arahan eksekutif masih diperlukan.
* A-Analisis. Amalan semalam mungkin tak sesuai lagi untuk hari ini. Amalan hari ini mungkin tak sesuai untuk hari esok. Kita perlu menganalisis situasi mengikut keperluan yang terkini dan mengambil langkah mengikut konteks yang terbaru.
* T-Tabah. Akhir sekali, dalam zaman yang berubah sebegitu cepat, kita perlu tabah untuk menghadapi gelombang perubahan. Kita perlu berani menghadapi pukulan ombak pembaharuan.